In de jaren zeventig begon er in de politiek weerstand te ontstaan tegen het oude, aan links toegeschreven idee van ‘de maakbare samenleving’. Het idee dat de samenleving vanuit een ‘cockpit’ bestuurd kon worden had afgedaan en de tijd van de calculerende burger, die een dagtaak had aan het uitrekenen hoe hij het best van de overheid gebruik kon maken, was voorbij. Deze nieuwe overtuiging van ‘onmaakbaarheid’ beïnvloedde niet alleen de politiek, maar trof, gesterkt door de economisch matige jaren tachtig, ook het niveau van het uitvoerende professionele werk. De overheid verkocht niet langer pretenties en idealen, maar wilde waar voor zijn geld en verlangde efficiëntie en effectiviteit van gesubsidieerde instellingen (Duyvendak, 2003).

Een van de van oudsher van overheidswege gesubsidieerde sectoren is die van de sociale werkvoorziening. Ook deze sector heeft zich, ten gevolge van bovengenoemde politieke veranderingen, onderhevig gezien aan een groot aantal versoberende maatregelen en veranderende normstellingen, teneinde een meer marktconforme en meer financieel onafhankelijke sociale werkvoorziening te creëren (VNG, 2006). Als reactie op de toegenomen financiële druk ten gevolge van deze beweging richting marktconform werken, zijn er door veel sociale werkgevers grootschalige herstructureringen opgezet, om de interne structuur en werkwijzen van de organisatie aan te laten sluiten op de veranderende omgeving (Mintzberg, 1998). Met deze structuurverandering werd ook een cultuurverandering binnen deze organisaties wenselijk, aangezien specifieke culturen het best specifieke structuren faciliteren, en vice versa (Burnes, 2004).

In dit artikel wordt gekeken naar de wijze waarop binnen een dergelijke sociale werkplaats de structuur en cultuur veranderen ten gevolge van een herstructurering waaraan ik zelf heb meegewerkt. Hierbij wordt de nadruk gelegd op een beschrijving van de verschuivingen in machtsverhoudingen en de conflicten die daaruit voortkomen. Allereerst zullen de belangrijkste theoretische concepten kort toegelicht worden, als tweede wordt het doel en verloop van de herstructurering toegelicht, vervolgens zal de machtsdynamiek aan de hand van deze concepten beschreven worden en tot slot wordt hier een aantal concluderende opmerkingen aan verbonden.

Cultuur, structuur, macht en conflict

Net als in de brede sociologische literatuur is cultuur in de organisatiekunde een enigmatisch begrip, waarvan er bijna net zo veel definities bestaan als er organisatiedeskundigen zijn (Smith, 2001; Burnes, 2004). Om een heldere koppeling naar het systeem van machtsverhoudingen binnen het beschreven bedrijf te maken, wordt hier het cultuurmodel van Cummings en Huse gebruikt:


Figuur 1. De belangrijkste elementen van een cultuur (Cummings en Huse, 1989).

In het hart van de cultuur van een organisatie liggen de basisaannames die de medewerkers hebben. Het gaat hier om een impliciete consensus over de missie van het bedrijf en de rol die de medewerkers spelen bij het invullen van die missie. Uit deze basisaannames vloeien gedeelde normen en waarden voort, die de medewerkers ingeven wat goed en fout gedrag is en wie wat zou moeten doen. De bovenste laag van de organisatiecultuur zijn de artefacten, die begrepen moeten worden als een fysieke manifestatie van de onderliggende aannames, waarden en normen. Hier gaat het bijvoorbeeld om functieomschrijvingen, ICT-systemen en de manier waarop werkplekken geordend zijn (Burnes, 2004).

Met een idee van hoe cultuur binnen een organisatie opgebouwd is, kan er gekeken worden naar de manier waarop structuur en machtsrelaties gekoppeld kunnen worden aan dit model. Grofweg kan gesteld worden dat de opvattingen over machtsverhoudingen een onderdeel zijn van zowel de basisaannames als de waarden en normen van de medewerkers in het bedrijf. Structuur daarentegen bevindt zich meer in het domein van de artefacten. Dit lijkt een relatief eenvoudige koppeling van de drie concepten, maar de werkelijkheid is uiteraard gecompliceerder. Het feit dat structuur voornamelijk in de buitenste laag van het culturele model gevonden wordt, wil bijvoorbeeld niet zeggen dat dit een makkelijk te veranderen onderdeel van de organisatie is. Daarnaast is er een kruisverband tussen macht en structuur, aangezien de formalisering van machtsverhoudingen voor een belangrijk deel in functieomschrijvingen, procesbeschrijvingen en dergelijke artefacten plaatsvindt. Een beschrijving van de specifieke mechanismen die hieraan ten grondslag liggen, valt buiten het bereik van dit artikel, maar de belangrijke notie is dat je, wanneer je binnen een bedrijf één aspect ingrijpend wil veranderen, op zijn minst de andere twee moet kennen en waarschijnlijk ook pogen te veranderen. (Burnes, 2004)

De koppeling tussen macht en conflict tot slot is, in het hier beschreven geval, eenvoudig. In navolging van Lukes kan directe macht omschreven worden als de capaciteit van persoon A om persoon B iets te laten doen, dat B anders niet zou hebben gedaan. Wanneer B maar onwillig genoeg is om de opdracht van A te volbrengen, zal er een openlijk conflict ontstaan, waarbij B dienst weigert en A zich op zijn machtspositie zal beroepen (Lukes, 2005). Wanneer er veranderingen in de machtsbalans optreden – als de macht bijvoorbeeld verschuift van persoon A naar persoon C, die ineens zeggenschap heeft over A en B – dan zal voornamelijk A zich ineens in een onmachtige positie bevinden en dingen moeten doen waar hij zelf niet voor zou kiezen. Deze nieuwe situatie is, zeker in de beginfase, instabieler dan de oude en zal vaker tot conflict leiden, omdat de situatie nog niet door de medewerkers geïnternaliseerd en in de basisaannames opgenomen is.

Hoewel bovenstaande mechanismen nog oneindig genuanceerd kunnen worden, maken zij wel duidelijk dat een grootscheepse verandering in een organisatie, of het nou op het gebied van cultuur of structuur is, dikwijls een verschuiving in machtsverhoudingen tot gevolg zal hebben en uiteindelijk zal leiden tot uitbarstingen van openlijk conflict.

De praktijk

Ik loop nu een jaar als adviseur mee in de herstructurering van een sociale werkplaats. Deze herstructurering is een direct gevolg van bezuinigingsdrift bij de overheid en heeft als doel dat het bedrijf op zijn minst kostenneutraal wordt, en bij voorkeur winst draait. Dit is niet zo hard als het klinkt. De primaire opdracht van de sociale werkplaats zal te allen tijden zijn om passend werk te bieden aan mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt, maar het is de visie van deze sociale werkplaats zelf dat de twee doelstellingen, werkverschaffing en kostenneutraliteit, te verenigen zijn met de huidige doelgroep.

Van oudsher heeft het bedrijf in kwestie een grote productieafdeling en een kleine verkoopdienst, een artefact van een cultuur waarin voornamelijk werkverschaffing belangrijk was. Om aan de nieuwe commerciële doelstelling te voldoen, wordt de omvang van de verkoopafdeling vergroot en neemt zij taken en bevoegdheden over van de productieafdelingen. Deze in essentie structurele verandering brengt een grote verandering in de machtsdynamiek teweeg. Niet langer onderhouden de productieafdelingen contact met de klanten en worden er enkel laagwaardige bulkorders aangenomen, die voor de productieafdelingen makkelijk te verwerken zijn, maar worden er door de verkoper ook orders aangenomen van kleine hoeveelheden complexe producten, puur omdat de marge op die orders aantrekkelijk is, of omdat de klant in kwestie een groei in de vraag belooft. Deze verschuiving, waarbij de verkopers de productieafdelingen ineens opdrachten kunnen geven die ze zelf niet aangenomen zouden hebben, blijkt inderdaad instabiel en leidt tot conflicten. Dikwijls weigert de productie om orders te verwerken, omdat het geleverde materiaal niet de goede maat heeft, omdat ze druk zijn met andere taken, of omdat ze er de mensen niet voor hebben. In enkele gevallen liepen dergelijke conflicten zelfs zo hoog op dat ze in het managementoverleg besproken moesten worden. Eén keer werd een productieleider zelfs zo boos dat hij de klant heeft gebeld met de vraag of die de verkoper niet kon bellen om deze te overtuigen van zijn ongelijk. Aangezien de productieafdelingen in het geval van de maat van het geleverde materiaal objectief gelijk hadden – het materiaal paste niet in de zaagmachine – moeten deze conflicten niet enkel gezien worden als subversief gedrag van de productieafdelingen, maar hebben ze ook een component van de verkopers die kijken hoe ver ze kunnen gaan.

De organisatiewetenschapper en machtsdeskundige Mastenbroek heeft deze dynamiek tussen twee afdelingen die qua macht op gelijke hoogte staan eerder beschreven in een bekend werk over machtsconstellaties (Mastenbroek, 1993). Deze gelijk vs. gelijk-relatie bestaat wanneer twee partijen even machtig zijn en geen van beide zijn wil op kan leggen aan de ander. De verwachte dynamiek binnen de partijen is dat ze intern hechter worden en dat er een autoritaire bevelstructuur ontstaat. Tussen de partijen is te verwachten dat er stereotyperingen optreden in termen van superieur en inferieur, dat verschillen geaccentueerd worden en overeenkomsten gebagatelliseerd, en dat er enkel nog noodzakelijk contact plaatsvindt. Deze dynamiek resulteert vaak in destructieve vechtsituaties, die vermeden kunnen worden wanneer beide partijen van elkaar afhankelijk zijn. Een grotere mate van wederzijdse afhankelijkheid zal dan doorgaans een vredelievender contact tot gevolg hebben (Mastenbroek, 1993).

Nu is het in het beschreven geval prematuur om te stellen dat het gaat om destructieve vechtsituaties, maar machtsstrijd en conflict vinden er zeker plaats. De reden dat deze strijd vaak echter toch vredelievend opgelost wordt – de voorbeelden van escalaties zijn gelukkig uitzonderingen – is dat de medewerkers in het geval van deze sociale werkplaats, behalve door de commerciële missie, de ‘veroorzaker’ van het conflict, verbonden zijn door een tweede missie die de Sociale Werknemer centraal stelt. Beide partijen vinden common ground in het feit dat het de SW-er is die leidt onder dergelijke conflicten.

Conclusie

In het geval van de beschreven sociale werkplaats is het interessant om te zien dat iets relatief objectiefs als een structuurverandering en een verandering in doelstellingen tegen de achtergrond van verschuivende politieke voorkeuren bij de werknemers diepe emoties los kan maken. Deze dynamiek is echter beter te begrijpen wanneer men kijkt naar de manier waarop de structuur, cultuur en machtsrelaties binnen het bedrijf met elkaar verwikkeld zijn. Grove verstoringen van één van deze systemen kan, zo blijkt zowel uit theorie als het praktijkvoorbeeld, leiden tot een machtsstrijd en het uitbarsten van vaak heftige conflicten binnen een organisatie.

Een positieve noot is het feit dat er toch weinig bedrijven ten onder lijken te gaan aan ingrijpende herstructureringen, iets dat des te sterker geldt voor sociale werkplaatsen. In de beschreven sociale werkplaats blijkt inmiddels een gewenning aan de nieuwe situatie te zijn ontstaan, en de perceptie van toegenomen werkgemak ten gevolge van de herstructurering aan beide kanten heeft de gemoederen wat tot bedaren gebracht. Blijkbaar is de hang naar samenwerken aan het behalen van een doel, in combinatie met een verlangen naar plezier in het werk, vaak sterker dan de neiging van mensen om zich te verzetten tegen het verlies van macht, en het willen ‘misbruiken’ van een toename ervan.